Il leader moderno si trova ad affrontare un ambiente di leadership che sta rapidamente crescendo in complessità, alle prese con circa il doppio dei problemi sulla scrivania di un CEO rispetto a solo cinque o sette anni fa. Questa pressione ha spinto i partner senior Kurt Strovink E Carolyn Dewarco-leader di McKinsey & Company’s CEO Practice, i principali “CEO Whisperers” dell’azienda, per studiare empiricamente i 200 principali dirigenti aziendali del mondo.
Il loro nuovo libro, Un CEO per tutte le stagioniabbatte la mentalità e i metodi necessari per avere successo in un ruolo per il quale il 68% dei CEO in carica ha ammesso di sentirsi “mal preparato” quando ne hanno assunto il ruolo. Mentre la ricerca condotta da Strovink, Dewar e coautori Scott Keller E Vikram Malhotra hanno scoperto che questi artisti d’élite possiedono abitudini uniche per sfidare l’autocompiacimento, promuovere un candore brutale e rimanere abbastanza umili da continuare ad imparare.
I leader ad alte prestazioni studiati nel libro si distinguono per una pervasiva “curiosità e mentalità di apprendimento”, che è emersa in “quasi tutte le interviste”, ha detto Dewar in un’intervista a Fortuna.
I massimi dirigenti sono i primi ad ammettere di non sapere tutto, ha detto Strovink Fortuna. “Non è che fossero sovrumani. È che imparavano più velocemente, erano più adattabili e avevano strutture… metodi istituzionalizzati per essere in grado di neutralizzare i loro eccessi e sfruttare la loro forza e il loro vantaggio.”
Uno dei mandati più sorprendenti per la cultura ad alte prestazioni è venuto da JP Morgan Chase L’amministratore delegato Jamie Dimon. Come ha raccontato Strovink, Dimon dice ai suoi team: “non portare il lato migliore di te stesso, porta il lato peggiore di te stesso: metti i problemi sul tavolo”.
Dewar ha aggiunto che questo non intende incoraggiare comportamenti scorretti, ma piuttosto la sincerità organizzativa. Significa essere “disposti a condividere quando le cose non vanno bene… così possiamo sistemare le cose”.
Strovink ha aggiunto che questo livello di disagio è necessario, poiché i grandi leader devono creare le condizioni per “pensare in modo innovativo, per essere sinceri e per costruire fiducia nel tempo… lo mettono nella stanza, lo mettono sul tavolo e creano, e lo fanno nel loro stile autentico”. Strovink ha detto che i buoni leader devono trovare un modo per avere conversazioni difficili che forse non avrebbero luogo sotto un altro leader, “ma senza che queste siano esperienze cicatrizzanti e brutalizzanti”.
Le sfide della leadership moderna
Strovink ha spiegato che la consulenza agli amministratori delegati, pur essendo il fulcro della missione di McKinsey che risale a quasi 100 anni fa, ha raggiunto un nuovo livello nell’ambito della CEO Practice, fondata diversi anni fa. Ciò riflette in parte “che il ruolo dell’amministratore delegato sta diventando sempre più importante”. Viviamo in un’epoca, ha aggiunto Strovink, “in cui le persone abbattono la leadership e dicono che è una cosa negativa e nessuno vuole essere guidato. Ma la realtà è che se sei guidato da un leader illuminato che lo fa bene, è in realtà una cosa gloriosa che è così rilevante in questa generazione, forse anche più importante che mai.”
Dewar si è rivolto ai dati concreti, sostenendo che il libro e la pratica sono entrambi vitali ora perché è francamente impegnativo essere un amministratore delegato. Ha fatto allusione ai resoconti (alcuni di essi nelle pagine di Fortuna) riguardo al mandato sempre più breve dell’amministratore delegato, “ma si scopre che in realtà è piuttosto biforcato”. Ha spiegato che il 30% degli amministratori delegati non riesce a superare i primi tre anni e che le probabilità di un lungo mandato aumentano significativamente una volta superata tale soglia. Ha notato che il private equity esamina attentamente questo aspetto, parlando del costo dell’abbandono per un CEO. “Non vogliamo che le persone si agitino.” Dewar ha citato le stime secondo cui nell’indice S&P 500, ogni anno vengono distrutti 1.000 miliardi di dollari di valore a causa del fallimento delle transizioni dei CEO.
Strovink ha aggiunto che la loro ricerca ha davvero dato un grande contributo alla buona leadership. I migliori CEO del quintile che abbiamo studiato, nel tempo, creano un valore sproporzionato per le loro aziende, per le economie nel loro insieme, per il mondo”, ha affermato, aggiungendo che McKinsey stima che il quintile superiore generi 30 volte il profitto economico dei tre quintili successivi messi insieme. La leadership e il talento dei CEO sono “distribuiti in modo non uniforme”, ha affermato.
Jim Rossmann Di Barclaysresponsabile globale della consulenza per gli azionisti, segue da decenni le campagne degli attivisti degli hedge fund contro le società quotate in borsa, compreso il tasso di abbandono del CEO. Lui trovato all’inizio di ottobre che il turnover dei CEO derivante dalle campagne di attivisti avrebbe raggiunto un record nel 2025, superando il record del 2024. Ha detto Fortuna in un’intervista che questo stava rendendo il ruolo dell’amministratore delegato più tenue che mai. “Sembra che ciò che hanno fatto gli attivisti sia fondamentalmente (mantenere) le società pubbliche secondo gli standard del private equity”, ha detto, e vedono l’amministratore delegato “più come un operatore, non come qualcuno che ha scalato i ranghi”.
Secondo Rossman, gli attivisti degli azionisti hanno applicato con successo i rigidi standard della proprietà di private equity alle società pubbliche, obbligandole a misurare le prestazioni trimestrali incentrate incessantemente sulla massimizzazione dell’efficienza e del valore. Ciò contrasta nettamente con la visione storica del CEO come “eroe locale” o “figura venerata”. Gli attivisti si sono resi conto che non avevano bisogno di privatizzare una società come farebbe una società di private equity per imporre questo punto di vista, ha detto Rossman; potrebbero semplicemente acquistare una quota e esercitare pressioni sul consiglio di amministrazione, rendendo l’organizzazione immediatamente soggetta a un’enorme pressione esterna. “Penso che il CEO (churn) sia direttamente collegato alla continua infiltrazione del modello di private equity nelle società pubbliche”, ha aggiunto Rossman.
Rossman ha osservato che questo focus operativo è accelerato dalla tecnologia, che fornisce informazioni istantanee sulla performance di una società rispetto ai concorrenti, e dal consolidamento della proprietà tra i fondi indicizzati, rendendo più semplice per gli attivisti organizzare il supporto tra i primi dieci azionisti. Di conseguenza, i nuovi consigli di amministrazione, che adottano essi stessi una mentalità più simile al private equity, sono altamente attenti al marchio e pronti a sostituire i dirigenti con performance inferiori.
Dewar è d’accordo con questa linea di pensiero, dicendo: “se si pensa a quanta parte dell’economia si sta spostando verso il private equity e le società private, il loro tasso di abbandono è molto più alto”. Recentemente ha condiviso un aneddoto riguardante una conversazione con un membro del consiglio di amministrazione di una società di private equity, il quale ha affermato che il 71% di abbandono era nella media per loro in termini di turnover della leadership. Questa domanda centrale è il motivo per cui è così appassionata nel guidare la pratica del CEO, ha aggiunto: “come possiamo effettivamente servire gli amministratori delegati, i consigli di amministrazione e le organizzazioni per aiutare ciascuna di queste fasi a andare bene?”
Potenza del candore e del disagio
Per sopravvivere in questo ambiente ad alta posta in gioco, la ricerca di McKinsey ha scoperto che i migliori CEO sono adattabili, non necessariamente spietati. Ci riescono abbracciando una “mentalità di curiosità e apprendimento” e strutturando il disagio nelle loro operazioni.
Strovink e Dewar hanno fatto nuovamente riferimento a Dimon di JPMorgan, che possiede una tecnica cruciale per combattere l’autocompiacimento in questo ambiente implacabile. Il capo della banca d’investimento ritiene che ogni grande organizzazione abbia la tendenza a “riposarsi”, ha osservato Strovink, e ciò richiede che l’amministratore delegato sia costantemente “catalizzandola e spingendola”. La “sociologia delle grandi organizzazioni” significa che le cose diventano incrementali se un leader è compiacente, ha aggiunto.
Questo disagio proattivo è il necessario contrappeso interno alla pressione esterna. Michael Dell ne è un esempio, ha osservato Dewar, che ha combattuto l’autocompiacimento costringendo il suo team a immaginare un aggressore che capisse meglio i propri clienti, incoraggiando la sua azienda a “romperci”. (Ha anche notato che Dell si è rivoluzionato da quando è diventato CEO fondatore all’età di 19 anni.)
Dewar ha ricordato come Microsoft Il CEO Satya Nadella le ha raccontato il libro precedente di CEO Practice, Eccellenza dell’amministratore delegatosulla solitudine del lavoro, derivante da un “problema di asimmetria informativa” in cui non può letteralmente parlare con molti dei suoi colleghi di ciò che sa. Non possono permettersi di realizzarlo. “Nessun altro nella tua organizzazione o al di sopra di te, come il tuo consiglio di amministrazione o i tuoi investitori, vede tutti i pezzi che vedi tu.” Ha detto che pensa che sia vitale per gli amministratori delegati avere dei consulenti fidati, una sorta di “armadio da cucina”.
In definitiva, il libro suggerisce che i leader di maggior successo in questa era altamente accelerata e influenzata dal private equity sono coloro che sanno destreggiarsi nella dualità fondamentale del ruolo: prendere decisioni audaci e sicure con informazioni incomplete, pur mantenendo l’umiltà e l’apprendimento costante necessari per soddisfare le incessanti richieste di performance.
Gli autori sottolineano che l’obiettivo del libro è tracciare lo “sviluppo dei leader nel tempo”, inclusa la quarta stagione, che definisce la generazione successiva. Brad Smith, ex amministratore delegato di Intuitoè stato citato come uno straordinario esempio di costruzione dell’eredità, avendo avuto discussioni sulla successione con il suo consiglio 44 volte in 11 anni, ogni singolo trimestre. Smith è “davvero orgoglioso del fatto che molte persone che hanno lavorato con lui siano diventate amministratori delegati in altri posti”, ha detto Dewar, definendolo una “sorta di motore per lo sviluppo della leadership. E penso che sia davvero notevole come leader, come parte della sua eredità”.
Strovink si è detto particolarmente sorpreso da una scoperta, forse controintuitiva: almeno per la popolazione di 200 leader delineati nel libro, gli autori non hanno riscontrato il famoso “crollo del secondo anno” nella leadership. “Almeno per questo gruppo, non hanno avuto un crollo del secondo anno. Miglioravano costantemente nel tempo.”
