Thompson, presidente della Alleanza dell’amministratore delegato E precedentemente classificato come il miglior CEO coach del mondoe Loflin, Global Head of Board Advisory del Nasdaq, hanno unito le forze per fornire una visione a 360 gradi di questo momento intenso per la leadership, rispettivamente dal punto di vista dei dirigenti e del consiglio di amministrazione. In una conversazione ad ampio raggio con Fortunahanno parlato dei temi shakespeariani della leadership e del tumulto e della sensazione che “pesante è la testa che porta la corona”.
Per coloro che aspirano a raggiungere la vetta, Thompson ha condiviso la saggezza convenzionale che aveva imparato dal suo mentore, Marshall Goldsmith: “Quello che ti ha portato qui ti ha portato a metà strada.” (Goldsmith ha pubblicato un bestseller del New York Times nel 2007 con Ciò che ti ha portato qui non ti porterà lì.)
La transizione dall’essere un dirigente ad alte prestazioni in una “corsia da nuoto” ad avere “l’apertura di un’impresa completa” richiede un sostanziale nuovo apprendimento e sviluppo di competenze, ha sostenuto Thompson, perché non importa quanto sei un grande dirigente o quanto pensi di essere preparato, la posta in gioco è esistenzialmente alta. Il rischio che un CEO possa “perdere la testa entro il prossimo anno o giù di lì” è “probabilmente intorno al 20% o per i grandi marchi. Sembra che sia il doppio”, ha detto Thompson, che ha recentemente scritto un saggio sul tema del CEO “decapitazione” per Fortuna.
A questa pressione, hanno aggiunto Thompson e Loflin, si aggiunge il cambiamento radicale nelle aspettative dei membri del consiglio. I membri del consiglio, che una volta avrebbero potuto essere “compagni di golf”, ora sono “davvero sotto pressione per esibirsi”. Sono “meno pazienti” e ci si aspetta che “forniscano effettivamente risultati”, in base alla loro competenza in materia.
Questo ambiente richiede che quasi ogni candidato sia pronto a ricoprire il ruolo di “CEO in tempo di pace in tempo di guerra”, ha affermato Thompson, in grado di raccogliere gli aspetti migliori della cultura aziendale e allo stesso tempo di “rompere e aprire nuovi orizzonti”. Un dirigente promosso da un ruolo funzionale, come un CFO, può possedere la “gravità necessaria per comprendere la strada e gli azionisti”, ma spesso non ha l’ampiezza necessaria per “illuminare i cuori e le menti” della forza lavoro, o fare “accompagnamenti con i clienti”.
La solitudine della torre e la ‘relazione’
Fortuna ha monitorato questo delicato momento per i leader nel corso del 2025. La migliore azienda di reclutamento Sfidante, Grigio e Natale ha rilevato che 1.235 CEO hanno lasciato (o perso) il lavoro nella prima metà del 2025, uno straordinario aumento del 12% rispetto al 2024 e il totale più alto da inizio anno da quando Challenger ha iniziato a monitorare il turnover dei CEO nel 2002.
Jim Rossmannil responsabile globale della consulenza agli azionisti di Barclays, che da decenni segue da vicino l’attivismo degli azionisti, ha riscontrato una situazione simile fatturato record legato agli attivisti al vertice per il 2025. “Sembra che ciò che hanno fatto gli attivisti sia fondamentalmente (mantenere) le società pubbliche secondo gli standard del private equity”, ha detto Rossman Fortuna in una precedente intervista, poiché sono arrivati a vedere il CEO “più come un operatore, non come qualcuno che ha scalato i ranghi”. In altre parole: i risultati contano.
L’ambiente intenso contribuisce a creare sentimenti di isolamento. Come spesso notano gli amministratori delegati, essere il capo è un lavoro solitario dove i leader sono presi nel mezzo, con informazioni che non possono condividere con i report ma devono condividere con il consiglio, creando un’enorme asimmetria informativa, come Microsoft L’amministratore delegato Satya Nadella lo ha già detto in precedenza McKinsey.
Carolyn Dewar, co-leader e fondatrice della CEO Practice di McKinsey, detto in precedenza Fortuna che “Nessun altro nella tua organizzazione o al di sopra di te, come il tuo consiglio di amministrazione o i tuoi investitori, vede tutti i pezzi che vedi tu”. Ha sostenuto che i leader si circondino di consiglieri fidati: una sorta di “armadio da cucina”.
Allo stesso modo, ha detto Loflin Fortuna è appassionato del concetto di “relazionalità”, che descrive come “una sorta di studio delle relazioni”. Ha suggerito che i leader debbano sviluppare un “portafoglio di relazioni di intimità” che siano “molto rilevanti per il contesto”. L’efficacia di un leader dipende dalla fluidità, ad esempio, quando parla con un CFO delle giornate degli analisti, o quando lavora con un team di conformità per mantenere l’azienda sicura o quando si connette in modo autentico con i dirigenti sindacali. Loflin ha affermato di aver spesso visto come una “grande sorpresa” per i leader esperti il fatto di avere, ad esempio, sette gruppi diversi da coinvolgere e forse fino a sei nuove competenze da sviluppare prima di essere pronti a portare l’impresa al livello successivo.
Questa esigenza di connessione profonda e consapevole del contesto si applica anche alla vita personale, ha aggiunto Loflin. L’idea che la vita personale e quella professionale possano essere completamente separate “mina la leadership e mina il tessuto di un’azienda”. Fondamentalmente, ha affermato Loflin, il presidente deve conoscere veramente il suo CEO “a un livello profondo, come un livello shakespeariano”, richiedendo una trasparenza che garantisca un’adeguata responsabilità. Dopotutto, ha osservato Loflin come esempio, i consigli di amministrazione devono essere consapevoli che una relazione personale che viola la politica aziendale può mettere a repentaglio la governance aziendale in un batter d’occhio. Il consiglio ha davvero bisogno di sapere chi è il suo CEO, forse meglio di quanto lo sappia il CEO stesso.
Il potere e il privilegio, l’arroganza e l’umiltà
Loflin, che ha ammesso di averlo fatto Fortuna che è un po’ un nerd di Shakespeare, ha notato che la differenza tra una tragedia e una commedia è determinata dalla “vulnerabilità e dall’autoconsapevolezza del protagonista”, e un risultato tragico deriva da una sensazione che ha paragonato a “non riconoscere mai se avevo bisogno di crescere o cambiare”.
Thompson ha aggiunto che sopravvivere come amministratore delegato richiede una “strana combinazione” di tratti che si potrebbero leggere in una tragedia greca: arroganza e umiltà.
L’amministratore delegato deve possedere l’arroganza, o eccessivo orgoglio, per credere di poter essere il migliore nel proprio campo, ma anche la profonda umiltà che riconosce di non poter farcela da solo.
Il mandato professionale è implacabile, ha aggiunto Thompson, citando un’intervista chiave per il libro Qualcomm L’amministratore delegato Cristiano Amon: se fossi lo “stesso ragazzo di un anno fa, non meriteresti di essere promosso”. Thompson ha detto che pensa all’arroganza di essere “al limite delle proprie competenze, quindi invece di ritirarsi, in realtà dovresti appoggiarti a quello” per acquisire le competenze e l’aiuto di cui hai bisogno per continuare a crescere come professionista.
Per i migliori leader, ha affermato Thompson, il ruolo più importante non è un premio da vincere, ma un “privilegio di svolgere questo ruolo”. Proprio come gli atleti olimpici devono migliorare costantemente, ha aggiunto, i leader devono riconoscere che battere un record attira solo più concorrenza.
Loflin ha esortato consigli di amministrazione e dirigenti ad andare oltre a Lupo di Wall Street mentalità e su “cosa significa prendersi cura autenticamente e costruire la fiducia e promuovere un’adeguata responsabilità”. Ha detto che per molti dirigenti, ammettere di avere aree in cui migliorare e in cui migliorare è una “vulnerabilità speciale”. Ha sostenuto che i consigli di amministrazione hanno bisogno di un affetto interpersonale più genuino, a volte della varietà dell’amore duro, necessario per prevenire una vera tragedia shakespeariana sotto i loro occhi.
Loflin ha detto che aveva appena fatto colazione con il direttore del consiglio di amministrazione di una società da 30 miliardi di dollari ed è sorto l’argomento dell’amore: “Ami il tuo team di gestione?” Il regista ha detto sì, sicuramente, quasi come parenti. Dopotutto, lavoravano nell’azienda da oltre un decennio e avevano sviluppato rapporti profondi con gli altri direttori e i loro dirigenti. Loflin ha sostenuto che, dopo decenni di consulenza in consigli di amministrazione aziendale, vorrebbe che molti più adottassero questo tipo di atteggiamento.
“Non penso che danneggerà nulla nel mondo degli affari perché un buon padre deve parlare con un figlio problematico, si spera che faccia da mentore quando (il figlio) si mette nei guai.” Dopotutto, ha continuato Loflin, “succedono cose brutte e penso che alcune di queste metafore siano importanti”. In altre parole, non dovrebbe essere il Lupo di Wall Streetma il lupo – o l’attivista – è sempre alla porta.
