Il ruolo del CEO viene rimodellato in tempo reale. Uno scontro tra instabilità geopolitica, volatilità economica, pressione degli investitori e rapido progresso tecnologico ha alterato in modo permanente ciò che serve per guidare un’azienda Fortune 500.
La sola velocità del cambiamento, afferma Constantine Alexandrakis, CEO di Russell Reynolds Associates, è diversa da qualsiasi cosa abbia visto nei suoi quasi vent’anni presso la società di reclutamento dirigente. “I nostri clienti si muovono a un ritmo frenetico”, afferma. “Ogni azienda sta guidando la trasformazione per affrontare il momento o trarne vantaggio”. Le questioni non sono nuove – commercio, geopolitica, tecnologia – ma lo sono l’intensità e la sovrapposizione. “La convergenza di tutte queste forze ha reso la trasformazione onnipresente e urgente”, afferma Alexandrakis.
Questa realtà mutevole si riflette nella seconda Fortuna accanto all’elenco dei leadpubblicato questa mattina, che mette in luce 25 dirigenti influenti all’interno della lista Fortune 500, i cui track record e la cui ascesa indicano che sono credibili contendenti a breve termine per un posto di amministratore delegato, indipendentemente dal fatto che lo stiano effettivamente cercando. Alcuni operano appena un livello sotto il lavoro più alto; altri stanno rimodellando intere divisioni o settori. Collettivamente, incarnano ciò che oggi richiede la preparazione dei CEO.
Questa prontezza sembra nettamente diversa da quella di una volta. Dieci anni fa, le aziende cercavano una profonda esperienza nel settore, una forte performance finanziaria e la capacità di guidare il cambiamento. Queste capacità rimangono indispensabili – i consigli di amministrazione si aspettano ancora che i leader generino crescita e ottengano risultati finanziari solidi – ma ora c’è un’ulteriore aspettativa che i candidati CEO possano guidare la trasformazione.
“Un CEO potrebbe non essere un tecnologo”, afferma Alexandrakis, “ma deve comprendere le leve da utilizzare per utilizzare la tecnologia per guidare il cambiamento”.
I consigli di amministrazione vogliono amministratori delegati in grado di “parlare la lingua”, anche se riconoscono che le rivoluzioni tecnologiche raramente si svolgono al ritmo dei loro cicli pubblicitari. Tuttavia, Alexandrakis osserva che i CEO ora trascorrono molto più tempo in discussioni approfondite con i loro capi tecnici e, soprattutto, con i loro team di leadership al completo sul ruolo della tecnologia all’interno dell’azienda. L’intelligenza artificiale, in particolare, sta spingendo gli amministratori delegati verso un modello di leadership definito da giudizio, adattabilità e orchestrazione.
Altrettanto importante è che la prossima generazione di CEO non avrà successo come solitari architetti della trasformazione. Alexandrakis descrive la recente transizione del CEO in una grande azienda che ha reinventato la propria proposta di valore. Invece di dirigere gli sforzi dall’alto, il CEO ha dato la priorità a dare a ciascun membro del suo gruppo dirigente il potere di possederne una parte fondamentale. Quei leader, non l’amministratore delegato, sono diventati i volti pubblici dell’iniziativa. “Hanno creato un ecosistema di cambiamento piuttosto che un modello di agente di cambiamento”, afferma.
Nonostante la complessità del momento, Alexandrakis rifiuta l’idea di un ritorno alla leadership di comando e controllo. I CEO si stanno impegnando più profondamente su questioni, in particolare sulla tecnologia, per segnalare l’urgenza e modellare l’impegno richiesto ai loro team. Questo cambiamento sta anche ridefinendo quali ruoli diventino percorsi verso l’ufficio all’angolo. Mentre CFO, COO e presidenti di divisione continuano a dominare, l’intelligenza artificiale sta elevando leader come CMO e chief people officer che possono sfruttarla per rimodellare la produttività, l’esperienza del cliente o la strategia della forza lavoro. Il responsabile della crescita di Kraft Heinz, presente nella lista di quest’anno, esemplifica questo cambiamento.
Anche l’esperienza interdisciplinare sta aumentando di valore. I consigli di amministrazione vogliono leader che conoscano a fondo il loro settore ma che abbiano assorbito e applicato modelli di innovazione da settori adiacenti.
Questa miscela in evoluzione di competenze segnala una nuova realtà per i leader che scalano i ranghi. I futuri CEO di Fortune 500 sono tecnologicamente esperti, adattivi e orientati ai risultati. Orchestrano team, ecosistemi e culture invece di dettare dall’alto. E capiscono che essere pronti per il CEO non significa più aspettare l’ufficio all’angolo. Significa sempre più esibirsi a quell’altitudine molto prima che venga pubblicato il titolo.
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Ruth Umoh
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