Il CEO di GE HealthCare, Peter Arduini, sta creando un nuovo capitolo attingendo all’eredità di Jack Welch

Il CEO di GE HealthCare, Peter J. Arduini, l’uomo scelto per guidare un business da 20 miliardi di dollari all’anno, ha parlato con Fortuna su come sta creando un nuovo capitolo per l’azienda di tecnologia medica e salute digitale, attingendo all’eredità di GE.

Questa intervista è stata modificata e condensata per chiarezza.  

Inizialmente sei stato alla GE durante gli anni di Jack Welch, a partire dal 1990, e te ne sei andato qualche anno dopo che Jeff Immelt è subentrato. Cosa pensi abbia differenziato GE?

A quel tempo, ero a Proctor & Gamble ragazzo, e non amavo il business della drogheria. Ho ricevuto una chiamata da qualcuno che parlava di un’opportunità perfetta nel campo della tecnologia e delle attività globali presso un’azienda chiamata all’epoca GE Medical Systems. Allora non sapevo nemmeno che la GE avesse un’attività nel settore medico.

Andando a GE a quei tempi, con il suo sviluppo della leadership, avevi l’opportunità di assumere responsabilità maggiori in tenera età: mi guardo indietro e dico, probabilmente un’età troppo giovane. Ma era una di quelle rare aziende in cui ti assegnavano incarichi coraggiosi e avevi un’ampia varietà di potenziali opportunità in cui potevi giocare. Hai imparato a gestire un’azienda alla maniera di GE. Il candore e l’apertura su ciò che funziona, ciò che non funziona, veramente permeato, su come fare la cosa giusta. Era una cultura dura, ma sapevi che era una cultura giusta, e questo è ciò che ha davvero avuto successo sotto Jack.

Dopo aver lasciato nel 2005, cosa ti ha fatto decidere di tornare?

Un cacciatore di teste chiamò e disse: (l’allora CEO di GE) Larry Culp vuole parlare con te.’ E io ho detto: “Non so se sono davvero interessato a tornare in GE”. Mia moglie mi ha convinto a richiamare. Ho parlato con il cacciatore di teste e lui ha detto: “Bene, lo passerò a Larry”. Letteralmente, 10 minuti dopo, ho ricevuto un messaggio che diceva: “Ehi, Pete, questo è Larry Culp”. Mi piacerebbe chiacchierare con te.’ Ho risposto con un messaggio per dire: “Bene, guarda, posso contattare il tuo assistente”. E Larry, proprio in quel momento, disse: ‘Ehi, hai cinque minuti adesso?’ Questa è l’essenza di Larry; è un ragazzo molto concreto, molto concentrato e molto intenzionale.

Quei cinque minuti ti hanno convinto ad accettare il lavoro?

Probabilmente erano più dei cinque, ma onestamente, il suo impatto e la sua leadership hanno fatto la differenza. Questa è stata un’opportunità per creare tre società separate, per rendere pubblica questa società. Ne sono rimasto molto interessato ed entusiasta.

Perché era logico che GE HealthCare fosse una società separata?

Tutto ha un ciclo. Dal punto di vista tecnologico e del mercato, c’è stata una transizione ed evoluzione molto rapida, con l’arrivo di nuovi concorrenti in nuovi mercati. Quando lavori in un’azienda più grande, in molti casi, le decisioni richiedono più tempo. E la concentrazione è importante nel nostro business. È tutta una questione di segnale-rumore; vuoi più segnale, meno rumore. In un’azienda più grande, ci deve essere un po’ più di rumore.

Gli ultimi tre anni sono stati un periodo interessante per la tecnologia medica. Guardando indietro, cosa hai sovraindicizzato o sottovalutato?

A livello macro, guardiamo al contesto, tra il mercato cinese, che ha sempre registrato una crescita a due cifre o il cambiamento del contesto geopolitico e come dobbiamo cambiare le nostre catene di approvvigionamento a causa delle tariffe. Quelli sono una specie di eventi non pianificati in cui ti chiedi: hai le persone giuste? Disponete di un sistema di gestione in grado di gestire la velocità di clock e la differenziazione? Possiedi la giusta capacità di elaborazione dell’innovazione? Se non hai l’innovazione, è difficile ottenere il prezzo, è difficile mantenere le quote, è difficile crescere. Eravamo una specie di mucca da mungere come parte del modello integrato GE. Non eravamo affamati, ma non eravamo finanziati per guidare l’innovazione. Quindi direi che una delle cose che sento di aver fatto bene – e che, come la maggior parte del merito, deriva dall’ascolto di persone più sagge di te e dall’umiltà di capire che questa è l’azione – è propendere per l’innovazione.

Pensi di quali prodotti hai bisogno, quattro anni dopo, e finanziali al massimo, perché sono le regole della fattoria. Devi mettere i semi nel terreno. Devono germogliare. Devi far crescere le piante finché non ottieni i frutti. Nella nostra attività, questo è un ciclo da tre a cinque anni.

“Abbiamo delineato l’obiettivo di creare un mondo in cui l’assistenza sanitaria non abbia limiti, e gran parte di ciò è stato dire che siamo umili nel sapere che non abbiamo tutte le risposte.”Peter J. Arduino, CEO di GE HealthCare

Penso che i nostri team abbiano fatto davvero un ottimo lavoro concentrandosi sull’effettuare tempestivamente i giusti investimenti. Nel 2018, per fare un esempio, probabilmente abbiamo speso dai 750 agli 800 milioni di dollari in ricerca e sviluppo. Quest’anno la ricerca e lo sviluppo ammonteranno a circa 1,4 miliardi di dollari. Quindi abbiamo sostanzialmente raddoppiato gli investimenti in ricerca e sviluppo. Abbiamo tagliato i costi in altri settori e semplificato parte dell’azienda.

Attraverso tecniche di produzione snella?

Abbiamo cambiato parte dell’organizzazione sul campo, circa dal 40% al 50% dei leader. Abbiamo migliorato i talenti a tutti i livelli e ho trascorso molto tempo su quale sia la nostra visione, quali siano i nostri valori e abbiamo le persone giuste che possono essere all’altezza di tutto ciò? Negli ultimi due anni, abbiamo fatto davvero molti progressi su quello che chiamiamo il nostro sistema di gestione del battito cardiaco, che riguarda in realtà una struttura di principi snelli per il modo in cui gestisci la tua azienda. Qual è la gestione quotidiana ai diversi livelli dell’organizzazione? Qual è il lavoro standard che è necessario svolgere in tutte le aree, l’utilizzo di Kaizen e coinvolgere davvero i dipendenti dei clienti nel processo decisionale?

Larry Culp ne è un grande sostenitore Kaizen e ripenso alla reputazione di GE nella promozione del Six Sigma. Come diresti che è cambiata la cultura come azienda indipendente?

Ho provato a prendere il vecchio GE e ho preso ciò che era veramente buono: come pensiamo alla nostra distribuzione della leadership, come parliamo effettivamente di sviluppo dei leader, come costruiamo la nostra università virtuale di sviluppo di Crotonville. Il modello GE era davvero eccezionale e, onestamente, prima del ritorno di Larry, in parte si era dissolto. Non abbiamo nemmeno fatto le revisioni delle prestazioni nello stesso modo e lui l’ha riportato indietro.

Direi che sono addirittura tornato indietro ad alcuni degli strumenti del periodo di Jack Welch. Ci sono cose che abbiamo fatto davvero bene che vogliamo utilizzare in un modo più contemporaneo. Ad esempio, penso che Crotonville fosse una destinazione favolosa per la formazione e lo sviluppo. Nel mondo di oggi, non è pratico portare tutti nello stato di New York, ma possiamo prendere gli strumenti e le capacità e ricrearli in ambienti virtuali e in altri ambienti in tutto il mondo.

Nell’assistenza sanitaria, avevamo il nostro modo distinto di pensare alla pipeline di innovazione, ed era qualcosa chiamato prodotto mondiale. Era in un certo senso scomparso negli ultimi dieci anni circa, e l’ho resuscitato, ma in un nuovo formato: più focalizzato sul digitale, più connesso… dalla diagnosi alla terapia, attraverso l’azione, il follow-up e il modo in cui fluiscono i soldi. L’integrazione del cloud computing e dell’intelligenza artificiale. Esaminiamo l’intero stack dell’azienda. E per noi è stato un punto di svolta prendere risorse preziose e spostarle.

Qual è la visione?

Abbiamo delineato l’obiettivo di creare un mondo in cui l’assistenza sanitaria non abbia limiti, e gran parte di ciò è stato dire che siamo umili nel sapere che non abbiamo tutte le risposte. Vogliamo lavorare con i clienti per risolvere insieme i problemi che, ancora una volta, sono il fulcro della mentalità snella. La leadership di servizio ne è una parte importante, il che capovolge la piramide. Il mio compito è aiutare tutti gli altri a portare a termine il proprio lavoro. Siamo tutti concentrati sul cliente. Siamo tutti concentrati sul paziente. Abbiamo passato molto tempo a parlare di imprenditorialità perché nella nostra attività il modo in cui avremo successo è in questo ecosistema più ampio. Non dobbiamo possedere tutto, non dobbiamo fare tutto, ma dobbiamo essere più creativi. Parliamo di lavoro di squadra e di team inclusivi. In realtà guidiamo, premiamo e riconosciamo le persone in base a quanto sono all’altezza di tali valori.

Il panorama è cambiato per le aziende globali. Dove vedi le maggiori sfide e opportunità in questo momento?

Se penso alla tecnologia medica come industria, è un gioiello americano. Tuttavia, più del 70% dei prodotti sono fabbricati negli Stati Uniti, la maggior parte della proprietà intellettuale e la tecnologia è qui. E quindi è importante che ciò sia protetto o rafforzato dalla nostra politica governativa.

Abbiamo passato molto tempo cercando di chiarire il caso e penso che, per la maggior parte, sia stato ascoltato. Avere un’impronta globale, produzione e ricerca e sviluppo è estremamente critico perché non è possibile rendere tutto competitivo negli Stati Uniti. Non è possibile, in un mondo post-COVID, avere un unico punto di controllo integrato per tutte le catene di fornitura. Molti di noi dicevano: ecco il posto meno costoso per acquistarlo, o quello della migliore qualità, poi lo faremmo in un posto e lo spediremmo in tutto il mondo. Durante il COVID abbiamo scoperto che questo non è il modello che funziona.

Stiamo riportando in Nord America sempre più prodotti statunitensi e i loro sottocomponenti. In Cina spedivamo il 75% dei prodotti da diverse parti del mondo. Adesso produciamo l’85%, quasi il 90% dei prodotti in Cina, per la Cina.

Perché vuoi essere in Cina?

Guarda, sono 1,4 miliardi di persone, di cui 400 milioni hanno un livello ragionevole. Spesso lo dimentichiamo. Sapete, siamo una nazione di 375 milioni di persone e potete giudicare quanto sia buona la nostra assistenza. C’è ancora un miliardo di persone in Cina che non ricevono cure adeguate e quindi, ad un certo punto, questo diventerà il più grande mercato sanitario. Sono fermamente convinto che, con la Cina e gli Stati Uniti, più lavoriamo insieme in armonia, più aiuteremo il mondo. E onestamente, per aziende come noi, è davvero una necessità per poter raggiungere il nostro pieno potenziale.

Sei stato in aziende conosciute come campi di formazione per leader. Mi piacerebbe solo sentire le tue riflessioni sull’aver ricoperto il ruolo di CEO negli ultimi tre anni.

Penso che l’autenticità sia estremamente importante. Posso essere estroverso quando necessario, ma tendo ad essere un po’ più introverso. Nel mondo di oggi, con la nostra base di dipendenti più giovani, essere in prima linea e far sentire la propria voce come leader senior (non necessariamente il leader carismatico, ma il comunicatore diretto alle persone) è estremamente importante. I social media ricevono più letture dai tuoi dipendenti anche di alcune comunicazioni interne. È una realtà.

Penso che questa capacità di raggiungere le persone in molti modi diversi sia fondamentale per la gestione di un’azienda. Altrettanto fondamentale è capire quale sia la missione dell’azienda e il suo perché e aiutare le persone a capirlo. E poi c’è il classico fattore secolare di coinvolgere i clienti nella storia, parlando di come hai cambiato la vita di un paziente. Potrebbero essere tua madre, tuo padre su quel tavolo. Quanto più riesco a consentire alle persone di vivere questi valori, tanto più otteniamo l’eccellenza.