L’annuncio che Karl Mistry diventerà il prossimo amministratore delegato del costruttore di case di lusso Fratelli Toll è più di un cambio di leadership di routine. Evidenzia un modello di successione presso il pilastro di Fortune 500 costruito sulla continuità e sullo sviluppo interno piuttosto che sul cambiamento episodico.
Mistry è entrato in azienda nel 2004 come assistente project manager attraverso il programma di formazione per dirigenti e ha fatto progressi costantemente attraverso ruoli operativi. La sua nomina lo rende solo il terzo CEO nei quasi 60 anni di storia dell’azienda, riflettendo una deliberata preferenza per leader formati all’interno dell’organizzazione piuttosto che reclutati dall’esterno.
Presso Toll Brothers, lo sviluppo della leadership funziona meno come un’iniziativa delle risorse umane che come una strategia di gestione del rischio organizzativo. Progredendo nell’azienda dal livello del progetto verso l’alto, Mistry ha sviluppato una comprensione operativa delle operazioni, della cultura e delle norme decisionali dell’azienda che potrebbe richiedere anni per essere assorbita da un’assunzione esterna, se non addirittura niente.
Il fatto che Mistry sia solo il terzo amministratore delegato sottolinea inoltre i cicli di leadership insolitamente lunghi dell’azienda. Il fondatore Robert Toll ha guidato l’azienda per circa 43 anni, seguito dal mandato di Douglas Yearley per circa 15 anni. Questa stabilità consente al consiglio di operare su orizzonti strategici più ampi e riduce le interruzioni che spesso accompagnano il ricambio della leadership nelle grandi organizzazioni.
Una caratteristica correlata del modello è il tutoraggio diretto e di alto livello. Annuale ha descritto come Toll ha trascorso personalmente anni a fargli da mentore il lunedì sera, istituzionalizzando il trasferimento di conoscenze tra generazioni di leadership.
Naturalmente, ciò non vuol dire che la leadership esterna sia intrinsecamente inferiore o un fallimento della governance. In periodi di crisi strategica, calo delle prestazioni o cambiamento strutturale, i consigli di amministrazione spesso si rivolgono a leader esterni proprio perché la discontinuità è ciò che cercano.
Ma nelle aziende il cui vantaggio competitivo si basa sull’esecuzione, sulla memoria istituzionale e sul processo decisionale a lungo termine, la continuità della leadership diventa una risorsa strategica. L’implicazione più ampia è che Toll Brothers tratta la successione come un problema di progettazione a lungo termine, piuttosto che come una crisi periodica. Invece di fare affidamento su ricerche esterne quando si verificano le transizioni, ha investito precocemente nei talenti, monitorandoli nel tempo e creando percorsi interni credibili verso la leadership senior.
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Ruth Umoh
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