Cosa c’è di meglio di un’offerta di lavoro da $ 100 milioni? Lezioni dalla guerra dei talenti AI per mantenere i migliori artisti

Tulloch è uno dei ricercatori di intelligenza artificiale all’avanguardia della Silicon Valley che recentemente hanno attratto offerte di lavoro sorprendentemente redditizie da aziende tecnologiche legacy che cercano di attirarle dalle loro startup ai-native. Nel caso di Tulloch, il giocatore legacy era Metache secondo quanto riferito ha offerto al giovane ricercatore $ 1,5 miliardi in almeno sei anni per lasciare il suo attuale incarico da Mira Murati Laboratorio di macchine per il pensiero. Meta ha contestato questa cifra, ma altri grandi numeri sono stati confermati da più fonti, tra cui bonus di firma di $ 100 milioni e pacchetti di compensazione annuali di quella dimensione o più.

In molti casi, le cifre dei grassi hanno funzionato: i singoli obiettivi sono stati in camicia e interi Le startup sono state acquistate. Ma ciò che è stato più sorprendente sono i rapporti secondo cui quando il meta CEO Mark Zuckerberg e altri royalty tecnologici hanno bussato ad alcune porte, tra cui Tulloch’s, i ricercatori di AI a volte hanno detto: “No, grazie”. CEO di nuove società e aziende affermate—Dario Amodei in antropico, Sam Altman ad Openi, e Lisa sono A AMD, hanno persino detto che non corrisponderanno alle offerte di bracconaggio per mantenere i loro dipendenti di talento. Proprio come sorprendentemente, alcuni hanno detto che non avevano bisogno di farlo per mantenere i loro migliori artisti.

(Fortuna Allungava che Tulloch e molti altri che, secondo quanto riferito, hanno rifiutato enormi pacchetti di retribuzione e nessuno ha accettato di parlare. Meta ha recentemente annunciato Un congelamento delle assunzioni Nella sua divisione di intelligenza artificiale.)

Quindi dobbiamo ripensare il potere del denaro nei negoziati? L’era del dipendente superstar è finita?

Non esattamente, diciamo gli esperti di gestione. Molti hanno guardato la corsa ai talenti dell’IA e considerando cosa significa per gli amministratori delegati delle aziende di altri settori e con mezzi più modesti. Ma credono che mentre il risarcimento competitivo sia ancora importante, le guerre dei talenti dell’IA dimostrano che concetti squishy come la cultura, la leadership empatica e la collegialità sono forze più forti di quanto la maggior parte delle persone immaginerebbe.

Perché sta accadendo la gara di talenti AI

Ajay Agrawal, professore di imprenditorialità presso la Rotman School of Management dell’Università di Toronto e coautore di Macchine di previsione: la semplice economia dell’intelligenza artificialedice che le dimensioni dei pacchetti di compensazione che stupiranno gli osservatori tecnologici non dovrebbero sorprendere nessuno. Nonostante le recenti preoccupazioni per una bolla di intelligenza artificiale, ha detto FortunaLe dinamiche di questo nuovo mercato significano che le aziende hanno ragioni razionali per spendere grandi.

Se l’industria dell’intelligenza artificiale si evolve nel modo in cui hanno le altre recenti tecnologie dirompenti, spiega Agrawal, un modello di linguaggio di grandi dimensioni di base prenderà la più grande quota di mercato nel prossimo futuro, nel modo Google È arrivato a dominare i motori di ricerca, anche se esistevano altre opzioni nei primi giorni di Google. Quindi, tutte le aziende che spendono miliardi per l’IA sperano anche di costruire il modello “vincente” per ammortizzare i loro costi tra centinaia di milioni di utenti. “Ciò garantisce solo grandi investimenti in generale, sia per le attrezzature che per le persone”, afferma il professore.

Ma a differenza di altre nuove tecnologie, i modelli di intelligenza artificiale sono anche formati da utenti che valutano e valutano le risposte del modello alle istruzioni, moltiplicando l’effetto di vantaggio in merito. I modelli più utilizzati avranno accesso a feedback che renderà ancora più difficile la raggiungimento dei loro concorrenti.

Sapendo questo, dice Agrawal, “Nessuno vuole scherzare con una squadra di seconda tariffa”.

Per denaro o missione

La promessa di grande ricchezza spiega anche perché alcuni ricercatori di intelligenza artificiale hanno scelto di rimanere nei loro lavori attuali. Nelle conversazioni con alcune delle giovani menti brillanti che sono state catturate nelle guerre di talenti, Agrawal, che è anche ricercatore presso il Digital Economy Lab di Stanford, ha appreso che molti stanno giocando a un payoff in futuro. “Anche se le offerte sembrano molto grandi per te e per me”, afferma Agrawal, “sono con un’azienda più giovane e più piccola in cui hanno equità, e pensano che ci sia la possibilità che la loro equità in quella compagnia vali di più”. Questa possibilità allettante non è così probabile in un marchio consolidato.

Altri ancora che hanno respinto le offerte di grassi afferma che sono meno motivate dal denaro e più concentrati sulla missione professata di un’azienda, afferma Agrawal, riconoscendo quanto suona improbabile e grandioso. “Pensano che questo sia un momento unico nella storia e che le cose su cui stanno lavorando potrebbero modellare il futuro della civiltà”, afferma. “Ci credono veramente.”

In effetti, diversi amministratori delegati hanno posizionato la missione della loro azienda come il loro fossato competitivo nelle guerre dei talenti, che appello ai tipi altruistici in un’epoca in cui i giovani intelligenti vengono chiamati a coltivare il loro “ambizione morale. ” In una dichiarazione inviata via email FortunaAd esempio, Antropico ha dichiarato: “I migliori talenti di AI scelgono antropico perché vogliono costruire sistemi di intelligenza artificiale a beneficio della società con i principi di sicurezza danno priorità al primo giorno. Attraggiamo e tratteniamo i talenti a causa della nostra qualità di ricerca, del nostro impegno per la sicurezza dell’IA e della nostra esperienza di rottura del settore”. La società ha anche propagandato i suoi migliori leader come magneti di talenti.

Proprio, come osserva Agrawal, giocatori più grandi come Google, Meta e Microsoft Sono esistiti abbastanza a lungo da aver accumulato scandali e crisi etiche attaccate ai loro nomi, anche se anche loro hanno iniziato la vita con dichiarazioni di missione legate a rendere il mondo un posto migliore. Le nuove aziende che promettono nobili cause, al contrario, non sono offuscate – o meno offuscate, almeno – che fa appello anche ai giovani lavoratori idealisti. Le compagnie native “non hanno il bagaglio”, dice il professore, “in modo che possano creare missioni e visioni con una tela vuota”.

Il potere tranquillo della cultura

Quest’ultimo punto ci porta nel regno della cultura aziendale, il meno visibile delle forze in gioco in questi scenari, ma uno che alcuni accademici affermano è il filtro finale che i dipendenti usano per prendere decisioni.

La cultura, il modo in cui le organizzazioni si comportano in contrapposizione agli obiettivi che hanno fissato per l’organizzazione – può dettare chi è attratto da un’azienda, che rimane e chi se ne va. La cultura è ciò a cui le persone si riferiscono quando descrivono Mira Murati, che ha lasciato Openi come Chief Technology Officer per iniziare a pensare a macchine e ha fatto seguire 20 dipendenti, come leader a basso ego. “Ad Openi, era nota per la sua intelligenza emotiva e la mancanza di ego, che le ha guadagnato la lealtà della ricerca e del personale ingegneristico”, il Wall Street Journal ha riportato.

Jennifer Chatman, decano dell’Università della California, la scuola di business di Berkeley e uno studioso che ha studiato organizzativo cultura Per decenni, lo dice Fortuna Che le aziende di ogni settore devono prestare attenzione agli stipendi sul mercato perché la cultura non compenserà mai una retribuzione meno solida. Ma mantenendo competitiva la retribuzione, dice, “offre alle persone l’opportunità di pensare duramente a come si adatterebbero all’orientamento dell’organizzazione”. È una buona cosa, aggiunge. “Quando le persone selezionano attivamente in base alla cultura, ci sono tutti i tipi di buoni risultati che emergono: si comportano meglio, rimangono più a lungo, sono più impegnate. Possono muoversi attraverso l’organizzazione in modo più efficace.”

In alcune culture aziendali, il reclutamento di alti interpreti semplicemente pagando di più è stato normalizzato, ma Haas avverte che la costruzione di relazioni transazionali “non è mai stata un buon modo a lungo termine per generare alti livelli di prestazioni, innovazione e impegno nelle organizzazioni”.

Allo stesso modo, gli amministratori delegati tendono a cadere in uno dei due campi: elevano i giocatori stellari a tutti i costi, rafforzando spesso un’idea che un singolo, Di solito giovane e maschioGenius può creare o rompere un’organizzazione o costruire team forti e supportare un’intelligenza collettiva. La ricerca mostra che quest’ultimo è molto più sostenibile, afferma Haas. Sotto un modello a stella, “hai persone che possono davvero comporre la loro capacità e fare di più per l’organizzazione, e puoi essere snello”, dice Chatman, “ma quando se ne vanno, è un grosso problema”.

La squadra vince

Sempre più, il modello di squadra sembra essere preferito dai leader tecnologici, almeno secondo le interviste che hanno dato alla stampa. Lisa Su, CEO di AMD, ha recentemente detto Cablato. “Sono un credente … quel denaro è importante, ma francamente, non è necessariamente la cosa più importante quando attiri talenti.” Mentre le aziende devono essere nel “codice postale” della retribuzione dei loro concorrenti, lei ha anche dettonon poteva immaginare di pagare nove cifre per attirare un nuovo dipendente, spiegando: “Non si tratta davvero di una persona nel nostro mondo”.

All’inizio di questo mese, Anton Osika, CEO di Loveble, un software per la creazione di siti Web AI, detto un podcast tecnologico: “Se sapessi chi era l’ingegnere perfetto da assumere, potrei forse intensificare le nostre bande di compensazione per ottenere esattamente quelle. Ma non so chi siano le persone migliori. Quindi devo solo capire, sono davvero brave persone con cui lavorare? Sono modellabili?”

Peter Schein, cofondatore di ocli.org, una società di consulenza Ha lanciato con suo padre, il defunto studioso del MIT Edgar Schein, sostiene queste opinioni. I leader più efficaci coltivano una cultura dell’apprendimento e della condivisione delle informazioni tra i team, afferma. “La persona brillante che ha una visione brillante su come portare (il tuo modello) alla prossima uscita, quelle persone saranno sempre in giro”, afferma Schein. “Ma scommetterò anche sulla squadra nove su 10 volte rispetto all’individuo.”

Il consiglio di Schein per i leader che vogliono aggrapparsi alla propria gente o diventare il tipo di CEO con cui un giorno i dipendenti di talento possono lavorare di nuovo, è semplice: “Hai più tempo a conservare le persone con cui hai effettivamente costruito un rapporto, non trattare le persone con questa distanza professionale che si dice che queste sono (giuste) risorse umane”.

“Questi sono umani che sono una risorsa”, afferma. “Alcuni di loro dovrai proteggere.”

Cosa fare per mantenere i dipendenti di talento

• Studia e definisci la tua cultura. Google lo ha fatto bene, afferma Chatman. In poche parole, parte del rigoroso processo di intervista dell’azienda ha permesso loro di trovare persone naturalmente curiose, poiché quei candidati avevano maggiori probabilità di guardare avanti a nuove tendenze e innovazioni. Poiché l’intera azienda era orientata allo stesso modo, i nuovi assunti avevano maggiori probabilità di trovare ruoli soddisfacenti in tutta l’organizzazione. Hanno trovato una carriera in Google, non solo un lavoro.

• Guarda le lacune culturali. Se le persone lasciano la tua azienda a un ritmo allarmante, potrebbe essere un segno che la tua cultura si sta indebolendo o che non corrisponde alla tua strategia o missione professata, afferma Chatman.
• Usa Pay per aprire una conversazione. Se qualcuno sta pensando di andarsene, dice Chatman, un leader deve sedersi con quella persona per scoprire cosa sta succedendo per loro. Si sentono allineati con la cultura e la missione dell’azienda? Quali sono le loro aspirazioni e potrebbero essere soddisfatte se rimangono? “Il modo più semplice per farlo è garantire che il loro pacchetto non sia molto al di sotto dello standard del settore, e poi vai da lì”, afferma.
• Riconosci la differenza tra missioni, valori sposati e cultura. Le missioni cambiano quando le condizioni di mercato lo fanno e i valori sposati suonano alla grande su un muro dell’azienda, afferma Schein, ma la cultura è “ipotesi profondamente tenute su come questa azienda sopravvive e prospera, ed è sviluppata nel tempo”. Di solito diventa più ovvio durante una crisi. Questo è quando i dipendenti guardano per vedere di cosa si tratta davvero di un’azienda e quando possono decidere di andarsene.