Per decenni, una questione apparentemente banale – chi ottiene il miglior parcheggio e l’ufficio – ha acceso la tensione in tutto l’ufficio. I dipendenti si lamentano di chi riesce a parcheggiare, dove e come sono stati assegnati gli uffici (o in primo luogo di chi ha ottenuto un ufficio con muri), esponendo profondi risentimenti per favoritismi, status ed equità.
In questi giorni sta emergendo una nuova battaglia sul “parcheggio”, non sul lotto degli uffici, ma su chi può lavorare da remoto e con quale frequenza. Mentre le aziende sono alle prese con mandati di rientro in carica e orari ibridi, le decisioni su chi lavora e dove stanno diventando un punto critico. La ricerca conferma ciò che molti leader aziendali già percepiscono: la disuguaglianza nel lavoro a distanza sta crescendo. I dipendenti ad alto reddito e altamente istruiti hanno molte più probabilità di avere opzioni remote, mentre la maggior parte degli altri no. Per lavori che pagano circa 30.000 dollari, il lavoro a distanza è raro; per coloro che guadagnano più di $ 200.000, oltre il 30% offre flessibilità a tempo parziale o pieno. Molti dei dirigenti con cui parliamo nei nostri programmi di formazione executive menzionano l’equità (o la sua mancanza) come una preoccupazione significativa associata al lavoro da casa. I dipendenti tenuti a entrare in ufficio si sentono trattati ingiustamente, il che può minare l’impegno e il morale. In questo nuovo mondo, il lavoro non sarà uniforme: sarà personalizzato. Ma con la personalizzazione arriva la sfida di mantenere l’equità nelle modalità di lavoro sempre più personalizzate. Come dovrebbero le organizzazioni affrontare questo problema?
In generale, non mancano le ingiustizie percepite sul posto di lavoro. Tutti sanno che le persone all’interno della stessa organizzazione spesso guadagnano salari diversi. Anche altri benefici – come l’assicurazione sanitaria o le polizze di congedo – sono distribuiti in modo ineguale. Allora perché chi riesce a lavorare da remoto è così preoccupante? E cosa possono fare i leader per affrontarlo?
La ricerca mostra che sono più propensi ad accettare decisioni sfavorevoli se percepiscono l’equità nel processo decisionale. In pratica, questo è difficile perché l’equità dipende da molti fattori: (1) se le ragioni della decisione sono state chiaramente spiegate, (2) se è stata applicata in modo coerente, (3) se le persone hanno avuto tempo e risorse sufficienti per adattarsi, (4) se il loro contributo è stato sollecitato e considerato e (5) se sono state trattate con dignità e rispetto. Anche se la maggior parte di queste condizioni viene soddisfatta, uno o due elementi ingiusti possono influenzare fortemente la percezione complessiva dell’equità.
Quando si parla di lavoro a distanza, si intende semplicemente affermare che si tratta di un lavoro Potere essere fatto da remoto non è sufficiente a giustificarlo Perché qualcuno ottiene quel vantaggio. Quindi, ecco tre fattori chiave per garantire che le modalità di lavoro ibrido personalizzato ottengano un supporto più ampio:
1. Chiarire come e perché la nuova struttura di lavoro (remota, ibrida o in ufficio) aggiunge valore, per tutti
La disparità di trattamento diventa più legittima quando è vista come strumentale a un obiettivo più grande. I leader devono comunicare chiaramente che il lavoro a distanza è una strategia di produttività. Ciò significa spiegare, in modo specifico, come lavorare da casa consente una migliore concentrazione, un’esecuzione più rapida o risultati di qualità superiore.E in che modo questi vantaggi aiutano il team o l’organizzazione a ottenere risultati complessivamente migliori.
Troppo spesso, le modalità di lavoro da casa sono inquadrate in termini di preferenze o comodità individuali. Devono invece essere giustificati in termini di creazione di valore. Se il lavoro a distanza non contribuisce chiaramente a risultati migliori, non dovrebbe essere consentito. Ma quando ciò accade, i dipendenti, sia remoti che di persona, meritano di capirne il motivo.
2. Coinvolgere i dipendenti nella definizione di politiche ibride
Le persone sono più propense ad accettare accordi ineguali quando hanno voce in capitolo nel processo. Invece di decretare politiche dall’alto verso il basso, le aziende dovrebbero coinvolgere i dipendenti – attraverso ruoli, funzioni e modalità di lavoro – in conversazioni su come dovrebbe essere il lavoro ibrido.
Le conversazioni possono assumere la forma di sondaggi, sessioni di ascolto, gruppi di lavoro interfunzionali o anche cicli di feedback informali. Il gold standard del coinvolgimento è che i dipendenti sappiano quali sono le loro opinioni seriamente considerato. Quando i dipendenti vedono che le loro prospettive si riflettono nelle decisioni politiche, possono vedere direttamente che il loro contributo è stato preso in considerazione, portandoli a considerare le decisioni giuste. La sfida più grande è mostrare alle persone che il loro contributo è stato preso seriamente in considerazione anche quando non si è riflesso nelle decisioni politiche. In questo caso, i leader devono fornire spiegazioni ragionevoli e con un tono di voce ragionevole.
3. Investi nel miglioramento dell’esperienza in ufficio, davvero
Per coloro che devono essere sul posto, il lavoro ibrido può sembrare un affare insensato. Ecco perché le organizzazioni devono andare oltre i vantaggi a livello superficiale (gli snack gratuiti non bastano) e concentrarsi sulla creazione di miglioramenti significativi all’esperienza lavorativa in ufficio.
Ciò potrebbe includere spazi di collaborazione meglio progettati, programmi più chiari per la presenza condivisa o flussi di lavoro semplificati che riducono attriti e frustrazioni. L’obiettivo è rendere il lavoro in ufficio veramente più produttivo e propositivo. Tali cambiamenti sono significativi per i dipendenti non solo sostanzialmente, ma anche simbolicamente. Dopotutto, trasmette ai dipendenti che vengono trattati con dignità e rispetto.
Il lavoro ibrido è qui per restare. Ma il suo successo a lungo termine dipenderà non solo dalla tecnologia o dalla politica, ma anche dall’equità del processo di pianificazione e attuazione. Spiegando chiaramente le decisioni, prendendo sul serio il contributo dei dipendenti e migliorando il lavoro per chi è in sede, i leader possono creare sistemi ibridi che sembrano meno una divisione e più un’impresa condivisa.
