Dopo 20 anni all’interno di alcune delle aziende più iconiche del mondo, nel momento in cui ne sono uscito, ciò che mancava a entrambe le parti è diventato inequivocabilmente chiaro. Come dirigente, le proposte non si fermano mai. Tutti credono di aver risolto il tuo problema: hanno solo bisogno di un momento del tuo tempo per dimostrarlo. Ogni conversazione inizia con la stessa fiducia: che hanno scoperto una capacità di cui eri ignaro, che sbloccherà ciò che la tua organizzazione in qualche modo non è riuscita a vedere.
Dopo due decenni all’interno – 13 anni presso Moët Hennessy e Diageosei a Maersk e quattro a Google — Ho oltrepassato il limite per la prima volta. Sono passato dall’interno all’esterno ed è stato un enorme campanello d’allarme.
Al suo interno, le persone non sono cieche di fronte alle opportunità, ma gestiscono una fitta rete di impegni, storia, abitudini e rischi. Ciò che sembra una resistenza o un divario dall’esterno spesso maschera un’attenta sequenza, vincoli di risorse e promesse concorrenti, tutte invisibili a meno che tu non le abbia vissute.
Parliamo all’infinito di come l’IA possa sostituire i posti di lavoro. Ma all’interno di qualsiasi organizzazione, poche persone dicono: “Tagliamo il 20% del mio dipartimento perché siamo diventati più efficaci del 20%”. In linea di principio è facile celebrare l’efficienza; molto più difficile agire quando ciò significa riassegnare persone, rimodellare i budget o rinegoziare le aspettative del consiglio di amministrazione. In molte organizzazioni, gli incentivi premiano silenziosamente l’impronta della crescita di team più grandi, budget più grandi e portata più ampia. Questi segnali tendono ad avere più peso della concentrazione o della semplicità. Ciò crea una sottile tensione: le scelte che semplificherebbero il lavoro spesso sono in contrasto con ciò che molte culture incoraggiano implicitamente a crescere.
All’interno: le manette nascoste che trattengono davvero il cambiamento
Quando ero all’interno, ho contribuito al comportamento in cui le buone idee venivano soddisfatte con 15 “ma”. Anche quando la strategia fosse giusta, molti elementi ne complicherebbero l’esecuzione. Alcuni di quelli principali che incontro spesso:
- Capacità: Che sia finanziario, umano o cognitivo; la larghezza di banda delle persone e dei sistemi determina ciò che è fattibile.
- Storia: Ogni dirigente porta con sé le cicatrici del passato – e lo scetticismo – derivanti da iniziative precedenti.
- Tempi: Il calendario aziendale definisce ciò che è possibile. La prossima riunione del consiglio, il prossimo ciclo di budget o un cambio di leadership in sospeso possono modificare anche il piano migliore.
- Scudi invisibili: I middle manager spesso proteggono i propri team, per ragioni buone e cattive, agendo come filtri invisibili per le decisioni.
Le priorità non sono arbitrarie; sono promesse. Ciascuno è legato a impegni: verso le persone, i partner e il consiglio di amministrazione. Chiedere ai dirigenti di “aggiungere qualcosa” raramente è la domanda giusta. La vera leva sta nell’aiutarli tagliare o aggiornare attività esistenti. Come chiedo spesso: “se dovessi ridurre della metà le tue attività, cosa aggiungerebbe veramente valore e cosa ritornerebbe semplicemente per abitudine?”
Molte cose vanno avanti anno dopo anno perché sono diventate rituali di continuità: le celebrazioni annuali, i gesti di sostegno, il tempo investito nel presentarsi come leader presente e disponibile. Queste azioni sostengono la fiducia ma assorbono anche molto tempo. Il lato umano della leadership – le considerazioni silenziose per i momenti difficili di qualcuno o l’energia spesa per creare un senso di stabilità – è raramente visibile negli aggiornamenti del consiglio ma modella profondamente il ritmo organizzativo.
Poi ci sono i ben noti riflessi della vita interiore:
“Non è il mio mandato.”
“Riesamineremo la questione dopo il prossimo ciclo di budget.”
“Gli appalti richiederanno mesi.”
“Non è così che facciamo.”
Questi non sono segni di apatia. Sono meccanismi di sopravvivenza in sistemi già tesi.
Quando le organizzazioni si spingono troppo oltre per troppo tempo, la capacità non solo limita la crescita, ma la erode. L’ho visto durante il COVID, ma lo schema non si è fermato qui. La vera domanda non è perché avvengano questi tagli. È per questo motivo che il pieno potenziale delle persone e dei sistemi non è stato sbloccato prima, quando c’era ancora tempo per reindirizzare anziché ridurre.
Una volta ho avuto un ruolo chiave in una grande trasformazione in cui tutto era formalmente allineato. Il consiglio aveva firmato. I bilanci sono stati approvati. L’amministratore delegato è stato pubblicamente favorevole. Anche i KPI di alto livello hanno segnalato il cambiamento.
Eppure l’organizzazione non credeva che il cambiamento fosse reale. Ogni anno apparivano nuove priorità, la fatica del cambiamento era reale e ogni anno prevalevano le vecchie abitudini. Il vero potere era detenuto dalle culture, non dalle comunicazioni. Guardando indietro, i punti di svolta sono arrivati molto più dalle esperienze che dalla messaggistica.
Dire ai team cosa ci si aspettava da loro li ha lasciati impegnati a metà, ma quando sono state illustrate nuove realtà e sono stati invitati a entrare in un contesto più profondo, hanno visto nuovi ruoli per se stessi in questo. Abbiamo smesso di convincere e abbiamo iniziato a impegnarci.
Abbiamo bilanciato le aspettative di analisi esterna con il ritmo più elevato riscontrato nell’organizzazione, sollevando gli altri insieme ai colleghi dall’interno, gestendo sia capacità, tempistica ed energia – e abbiamo costantemente trovato storie che hanno alimentato la convinzione. Abbiamo accettato il disordine purché ci fosse responsabilità. Il cambiamento ha richiesto più tempo per apparire, ma è rimasto.
La miopia dell’outsider: cosa manca ai partner
Ora che mi sono unito all’esterno, lo sono ancora Tatto l’interno. Questa prospettiva, essendo il ponte tra la complessità e le competenze esterne, mette in luce l’attrito fondamentale che rallenta quasi tutte le iniziative esterne. All’interno, essere al centro di pesanti processi decisionali spesso significava non vedere il legno per gli alberi. L’esterno mi ha concesso il lusso di una distanza essenziale quasi impossibile da mantenere nella fitta rete della realtà organizzativa.
Sebbene le consulenze apportino competenze funzionali impressionanti, il lavoro spesso viaggia su binari paralleli. Il team di intelligenza artificiale coinvolge il team di marketing, che coinvolge le risorse umane o le comunicazioni, e all’improvviso la conversazione diventa un relè. Quando le discussioni si confondono tra le funzioni, intervengono nuovi team o ritorna un leader di lunga data e il filo può scivolare silenziosamente.
Non è una mancanza di intelligenza; è una realtà strutturale. I grandi incarichi mirano alla velocità e all’accesso da parte dei senior, non al lavoro lento e integrato di comprensione del modo in cui le decisioni si muovono effettivamente all’interno dell’organizzazione. Questo è il motivo per cui le soluzioni possono rimanere di alto livello: ben concepite, ma non sempre adattate ai tempi, alla cultura o alla capacità di assorbimento dell’organizzazione. Il lavoro ha senso in teoria, ma fatica ad ancorarsi una volta che i consulenti se ne vanno.
Non è una mancanza di intelligenza; è una mancanza di integrazione. La trasformazione non avviene nelle funzioni: avviene nelle giunture tra di loro. Eppure spesso manca la titolarità di questi filoni.
Ricerche recenti rafforzano ciò che molti dirigenti già sanno: non è la mancanza di intelligenza a frenare i team, ma il carico cognitivo derivante dalla navigazione tra le funzioni. Lo ha dimostrato un esperimento sul campo di Procter & Gamble che ha coinvolto più di 700 professionisti le persone che lavorano con l’intelligenza artificiale hanno migliorato le prestazioni di quasi il 40% perché il sistema poteva far emergere prospettive a cui non avevano la larghezza di banda per accedere.
L’intuizione è semplice e profondamente rilevante: anche le squadre più forti lottano non per mancanza di idee ma per l’attrito creato dai silos. Quando il carico cognitivo diminuisce, la qualità interfunzionale aumenta. Non hai bisogno di più persone: hai bisogno di un’assemblea più chiara.
Quindi ora all’esterno mi concentro sempre su tre aree che prima avevo notato che mancavano:
- Quando fai riferimento ad altri successi, articola chiaramente quali sono state le circostanze in cui hanno funzionato (o non hanno funzionato) perché anche il lavoro migliore perde rilevanza se la domanda sottostante non è correlata.
- Quali esperienze hanno cambiato slancio in precedenza e chi era coinvolto? La maggior parte dei blocchi sono personali prima che strutturali.
- Comprendere gli incentivi e i modelli di entrate. Cerchiamo di essere trasparenti sui modelli di entrate e sui report di tutti i soggetti coinvolti in modo da poter pianificare onestamente il successo reciproco. Troppo spesso si dice una cosa nelle proposte di vendita, ma quando avviene la consegna, i modelli di business radicati dei partner possono di fatto ostacolare il progresso.
I migliori partner comprendono che un cambiamento efficace riguarda le interdipendenze e le sequenze, non solo le idee. E non solo su un’abilità.
Raccomandazioni chiave per mobilitare l’interno e l’esterno per lavorare insieme per ottenere un cambiamento fluido
1. Concentrarsi sull’assemblaggio, non sull’addizione
Poiché il problema è raramente che mancano dei pezzi. Spesso è l’incapacità di connettere e mobilitare ciò che già esiste. Quindi, venendo dall’esterno: chiedi se sono necessari più pezzi per un nuovo puzzle o semplicemente un migliore assemblaggio di quelli esistenti. Sii curioso riguardo alle interdipendenze e condividine la proprietà.
2. Crea spazio di testa
La domanda più preziosa che un partner può porre: “Cosa posso fare per darti spazio in modo che tu possa lavorare in modo più intelligente e portare avanti le tue iniziative?”
Creare spazio non è una soft skill; è la precondizione per un progresso reale. Verificare se i compiti possono essere svolti all’esterno per consentire alle persone chiave di prendere decisioni migliori per tutti.
3. Trattare le partnership come una governance
Creare un maggiore senso di responsabilità condivisa. Prova a organizzare sessioni mensili per i partner che fungano da assemblee generali per la collaborazione. Usali per riformulare le situazioni, rivisitare le dipendenze e creare una proprietà condivisa. All’inizio, le persone parteciperanno per “apparire sagge”, ma col tempo queste sessioni creeranno una base di affidabilità e comprensione reciproca.
4. Ascolta e adattati
Nelle gerarchie in cui il potere è concentrato, la flessibilità diventa l’elemento di differenziazione. Il successo dipende meno dalle strutture e più dalla comprensione, ovvero sapere quando adattare il ritmo, il tono o la concentrazione. Mettiti a tuo agio laddove la proprietà sfuma e sii curioso di sapere quali altri criteri di successo potrebbero esistere. E sii disposto a regalare festeggiamenti agli altri: probabilmente varrà molto di più a lungo termine, quando le opportunità che possono essere risolte saranno sempre più grandi e ampie.
La trasformazione fallisce nelle lacune che nessuno vede, non nelle idee di cui tutti dibattono
Dall’interno, ogni decisione ha un peso invisibile. Dall’esterno, ogni ritardo sembra compiacimento. Il vero progresso arriva quando entrambe le parti vedono – e rispettano – i vincoli, le capacità e gli impegni dell’altro.
La trasformazione non fallisce per mancanza di iniziative. Fallisce perché non si capisce cosa serve veramente per crescere in movimento.
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