Come convincere i 400.000 dipendenti di una delle aziende tecnologiche più famose al mondo ad adottare il Design Thinking come strumento per trasformare la cultura della sua forza lavoro?
Quando imprenditore Phil Gilbert è stato coinvoltoIBMche nel 2010 aveva acquisito la sua Lombardi Software, era convinto che i suoi giorni fossero contati. Con il compito di insegnare a Big Blue come crescere alla stessa velocità della sua azienda di elaborazione di software aziendale, si è sentito fuori posto: “Sapevo praticamente di essere un piolo quadrato in un buco rotondo”, afferma.
Martedì, parlando al Fortune Brainstorm Design di Macao, Gilbert ha osservato mestamente che le aziende in genere lo ingaggiano “quando qualche sforzo fallisce”. IBM voleva che replicasse la salsa segreta che ha reso la sua Lombardi con sede ad Austin così agile e i suoi prodotti così amati dai clienti.
La reinvenzione richiedeva un approccio radicale. Nel 2012, nominato direttore generale del design dell’azienda, Gilbert ha portato il pensiero progettuale all’intera base di dipendenti IBM. La sua prima barriera? Come convincere “400.000 persone a fare qualcosa quando nessuno di loro ti riferisce”, ricorda.
La sua risposta non è stata quella di seguire i soliti metodi aziendali imposti dall’alto verso il basso, ma di trattare il programma di cambiamento come prodottoIBM come mercato e i team come clienti. Invece di utilizzare un approccio incentrato sulla tecnologia, si è concentrato sull’empatia e sui risultati per gli utenti.
E, rompendo con la tradizione operativa aziendale, ha anche permesso ai dipendenti di aderire piuttosto che essere costretti a partecipare. “Dà loro il libero arbitrio e avere il libero arbitrio fa la differenza”, ha detto al pubblico.
Il pensiero progettuale è diventato un principio organizzatore in IBM, mettendo il cliente al centro. L’azienda ha assunto oltre 1.000 designer da inserire in team interfunzionali con ingegneri e sviluppatori. I risultati includevano lanci di prodotto più rapidi, migliori allineamenti dei team di progetto e cicli di sviluppo del prodotto accelerati.
Mutuo nordoccidentale
Il collega relatore Tony Bynum ha visto a il suo datore di lavoro, la Northwestern Mutual la necessità di un centro di eccellenza che rappresenti una “fonte unica di verità”. Ha fondato il Design Thinking Center of Excellence dell’azienda nel 2020, dopo aver realizzato che il suo piccolo team che interagiva con altri gruppi utilizzava linguaggi, metodi e strumenti diversi.
Il momento “aha” per Bynum è arrivato con l’idea di passare dagli output ai risultati. Usare metodi tradizionali era simile alla vecchia favola di un gruppo di ciechi che riuscivano a comprendere diversamente cosa fosse un elefante toccando parti diverse. “Stiamo tutti toccando lo stesso elefante e il punto di vista di ogni persona ha merito e valore nella ricostruzione dell’elefante”, ha detto Bynum.
Fortuna
Bynum, ora direttore della nuova ID Academy dell’Institute for Design con sede a Chicago, sostiene che la “destrezza” è l’attributo chiave di cui i leader hanno bisogno per avere successo in mezzo all’ambiguità e alla complessità. Lo ha descritto come “usare capacità guidate dal design per diventare ambidestro, il che significa che puoi esibirti e trasformarti”
Un leader di successo in una cultura del cambiamento richiede “umiltà, senza eccezioni”, come atteggiamento critico, ha affermato Bynum.
Gilbert concorda con Bynum sul fatto che l’umiltà è il “nuovo nome” da utilizzare per guidare il cambiamento culturale. “Abbiamo bisogno di umiltà prima con noi stessi e poi con i nostri utenti”.
