Per un nottambulo come Gestione dei rifiuti CEO Jim Fish, svegliarsi all’una di notte per i briefing sulla sicurezza potrebbe rendere la giornata terribilmente lunga. Ma Fish lo ha fatto perché il suo defunto suocero, un installatore di tubi sindacale, gli ha detto che se si fosse presentato a quelle riunioni – non solo una volta, ma regolarmente – avrebbe imparato molto e avrebbe costruito un rapporto con i lavoratori della linea.
Il suocero di Fish ha colto nel segno.
“È stato molto prezioso per me in termini di apprendimento del business e di apprendimento delle persone”, ha detto Fish Fortuna. “Parte di ciò che ho imparato, sono sempre stato un esperto di finanza, è che non si tratta sempre solo di dollari e centesimi.”
La gestione dei rifiuti ha denominata sicurezza come pietra angolare delle operazioni dell’azienda e ha fissato l’obiettivo di ridurre il tasso totale di infortuni registrabili (TRIR) del 3% ogni anno con un obiettivo TRIR di 2,0 entro il 2030. Se l’azienda raggiunge l’obiettivo, ciò significa che i lavoratori avrebbero subito due infortuni registrabili ogni 100 dipendenti all’anno o ogni 200.000 ore lavorate. L’anno scorso, secondo il suo rapporto di sostenibilità, l’azienda ha ridotto gli infortuni complessivi del 5,8%, e gli infortuni con assenza dal lavoro del 2,4%.
“Si fanno investimenti nella sicurezza o nelle persone e questi non necessariamente si riflettono sui profitti, almeno non immediatamente”, ha detto Fish. “La sicurezza tende a manifestarsi in termini più lunghi e, se hai un’organizzazione sicura, alla fine apparirà nel tuo conto economico, ma ci vuole un po’ di tempo.”
Gestione dei rifiuti, con 22 miliardi di dollari reddito nel 2024, è il maggiore fornitore di servizi di trasferimento e smaltimento di rifiuti e riciclaggio negli Stati Uniti e in Canada. Con una capitalizzazione di mercato di circa 90 miliardi di dollari, l’azienda con sede a Houston, in Texas, conta più di 60.000 dipendenti. Fish, 63 anni, ha prestato servizio come presidente e amministratore delegato da novembre 2016 ma è in azienda da due decenni. Prima di assumere l’incarico di vertice, Fish ha ricoperto ruoli tra cui direttore finanziario, vicepresidente senior del gruppo orientale e vicepresidente di area per Pennsylvania e West Virginia.
Fino a metà del suo periodo come CFO, Fish usciva circa ogni quattro-sei settimane e trasportava la spazzatura con le squadre, in genere circa ogni volta che si recava a una riunione sulla sicurezza nel cuore della notte. Alla fine, il consiglio gli disse che non erano pazzi all’idea di buttare la spazzatura, ma che poteva comunque viaggiare sui camion con gli operai. Ora, Fish dice che visita circa 20-30 siti all’anno e fa dai 5 ai 10 viaggi insieme agli autisti. Dice loro che qualsiasi argomento è un gioco leale, compresi lo sport, la politica, la sicurezza o la retribuzione, ma devono assicurarsi di chattare perché altrimenti Fish potrebbe addormentarsi.
“La maggior parte degli autisti sono un po’ nervosi quando salgo in taxi, ma dopo circa 10 minuti si rilassano e mi dicono cosa stanno pensando”, ha detto Fish.
Ecco perché, ha detto, quegli incontri mattutini sono stati così preziosi e le sue conoscenze sono andate ben oltre le statistiche sugli infortuni e i briefing sulla sicurezza.
Ha capito perché la produttività di Boston è crollata durante i mesi invernali, ha detto Fish. Non riusciva a capire perché ci fosse una tale differenza tra inverno ed estate, ma poi uscire con temperature sotto lo zero con mani e piedi congelati gli ha cambiato completamente idea, ha detto. È il tipo di problema che potrebbe manifestarsi solo come fluttuazione dei dati in un ufficio aziendale, ma diventa più chiaro e significativo dopo aver percorso strade ghiacciate ricoperte di rifiuti inghiottiti dalla neve e bidoni per il riciclaggio.
“Fa un’enorme differenza se c’è ghiaccio e neve sulla strada o se la lattina è ghiacciata”, ha detto Fish. “E sembra un po’ semplice, ma non era qualcosa che capissi davvero e pienamente nemmeno seduto in un ufficio aziendale finché non sono andato sul campo.”
Un altro apprendimento fondamentale è venuto dal constatare la diversità della forza lavoro di Waste Management e dall’apportare piccole modifiche per assicurarsi che i dipendenti fossero chiaramente informati.
Mentre visitava un distretto del Rhode Island dove circa il 95% degli autisti del settore residenziale dell’azienda erano portoricani o dominicani, Fish ha partecipato a un briefing all’una di notte. I risultati in termini di sicurezza in quel settore di attività erano piuttosto “terribili”, ha ammesso Fish, e voleva capirne il motivo. Si accorse del fatto che la maggior parte dei lavoratori parlava inglese ma la loro prima lingua era lo spagnolo. Il manager non parlava spagnolo, quindi ha utilizzato un altro autista per tradurlo mentre forniva informazioni sulla sicurezza.
Fish ha deciso di cercare di promuovere qualcuno del distretto che volesse diventare manager e che fosse bilingue. L’azienda ha fatto la promozione ad autista.
“Magicamente, o probabilmente non magicamente, i loro risultati sulla sicurezza sono cambiati immediatamente”, ha detto Fish. “C’era qualcosa che andava perso nella traduzione.”
Il cambiamento riguarda anche un segnale involontario inviato ai lavoratori, ovvero che potrebbero non avere mai l’opportunità di salire di livello in azienda perché sono di madrelingua spagnola, ha affermato. Il messaggio involontario era che i manager probabilmente sarebbero sempre stati “un ragazzo bianco come Jim”, ha detto Fish, che ha anche lavorato regolarmente sul suo spagnolo.
Affrontare esplicitamente questa narrazione ha migliorato i risultati in termini di sicurezza e ha consentito alle persone di candidarsi per posizioni per le quali non avrebbero potuto pensare di essere qualificate in precedenza, ha affermato. L’azienda ha anche assunto qualcuno sul posto per insegnare lo spagnolo ad altri lavoratori in modo che potessero acquisire dimestichezza.
“I loro risultati sulla sicurezza sono completamente cambiati e non penso che sia stata affatto una coincidenza”, ha detto. “Nulla andava più perso nella traduzione e gli autisti non potevano più dire: ‘Beh, non ho capito cosa stava dicendo il mio manager’ perché il manager lo diceva sia in inglese che in spagnolo.”
Il manager bilingue della Waste Management assunto presso il sito è diventato uno dei migliori dell’azienda, ha affermato Fish. Sfortunatamente è morto per un attacco di cuore, ha detto Fish, ma ha continuato a salire la scala da autista a direttore di percorso, direttore di distretto e poi direttore di distretto senior. Probabilmente avrebbe continuato a salire se non fosse morto tragicamente. Fish ha notato che il manager è stato anche scelto per fare un viaggio per i 200 migliori dipendenti al Ritz Carlton alle Hawaii con sua moglie.
In definitiva, dal punto di vista di Fish, il cuore dell’azienda e il luogo in cui Waste Management si differenzia dai concorrenti, è a livello di settore critico, non di vertice. Una migliore comprensione della forza lavoro e di come possa essere più produttiva ed efficiente potrebbe essere ottenuta presentandosi alle estenuanti mattine di ogni mese all’inizio della sua carriera dirigenziale.
“So che il mio titolo è importante, ma non sono più importante di chiunque altro in questa azienda”, ha detto Fish. “Non sono un dipendente migliore o un padre migliore… abbiamo solo posizioni di livello diverso.”
Questa storia è stata originariamente descritta su Fortune.com
