Quella paura potrebbe rivelarsi fortuita. Questo è stato il caso di Fran Katsoudas, responsabile del personale, delle politiche e degli scopi di Cisco, che ha iniziato la sua carriera trentennale presso il colosso delle comunicazioni digitali dopo aver vissuto un simile pasticcio. Ha parlato con HR Brew di come quell’incidente ha portato alla sua carriera e di come sta pensando alle opportunità per i talenti entry-level di oggi nel mezzo degli sconvolgimenti del mondo del lavoro dell’intelligenza artificiale.
Call center per le risorse umane. Katsoudas, che aveva lavorato nello sviluppo aziendale per una startup, pensava di fare un colloquio per un ruolo simile quando scoprì che in realtà stava facendo un colloquio per un lavoro di assistenza clienti entry-level presso il call center di Cisco, una posizione che le avrebbe richiesto di rispondere fino a 80 chiamate al giorno una volta assunta, molte delle quali provenienti da clienti insoddisfatti.
Sebbene il lavoro fosse al di sotto della retribuzione per il ruolo per il quale intendeva sostenere il colloquio e non avesse familiarità con la tecnologia Cisco, qualcosa nel lavoro la richiamò. “Ho riconosciuto che era davvero una bella opportunità per me imparare qualcosa di nuovo. È divertente, perché penso che fosse la prima volta in cui mi fidavo davvero del mio istinto”, ha detto a HR Brew.
Katsoudas accettò l’incarico e l’anno successivo fu promosso a supervisore della squadra. Successivamente le è stato offerto un ruolo come regista in quella squadra, ma ha rifiutato l’opportunità. Ha funzionato a suo favore.
“Ho rinunciato al ruolo perché mi sono reso conto che non avevo mai preso decisioni, fino a quel momento, in base al titolo o al livello”, ha detto. “E da quel momento mi ci sono voluti due anni per diventare direttore in un’area completamente diversa, che era quella delle risorse umane.”
Katsoudas si è trasferita al dipartimento Risorse umane di Cisco nel 2003. Ha detto di essere curiosa riguardo al funzionamento interno delle risorse umane e di aver apprezzato l’attenzione del team nel trasformare la strategia aziendale nelle risorse umane, cosa che hanno fatto anni prima che diventassero buone pratiche comuni.
“Siamo stati in grado di prendere elementi della strategia tecnologica di Cisco e chiederci: come si collega poi alle decisioni che prendi riguardo alle persone, alla cultura e al tuo set di strumenti?”, ha affermato. “Mi piaceva quel problema. Pensavo che fosse davvero complicato e bello da risolvere.”
Ripensare il livello base. Katsoudas è diventata Chief People Officer nel 2014 e Chief People, Policy e Purpose Officer nel 2021. Durante la sua decennale leadership nel settore delle risorse umane, si è concentrata sulla creazione di opportunità, come quelle precedentemente offertele, per i talenti all’inizio della carriera.
“Ricordo solo di aver provato molta gratitudine per lo zigzag della mia carriera e di essermi sentito impegnato ad aiutare gli altri ad avere il proprio zigzag di cui potevano essere davvero orgogliosi o da cui davvero stimolati”, ha detto.
Molti ruoli entry-level hanno ha dovuto affrontare notevoli disagi dall’automazione basata sull’intelligenza artificiale. Questo è vero per il primo ruolo di Katsoudas in Cisco. Nel 2022, l’azienda ha schierato un assistente AI (che è stato aggiornato quest’anno) progettato per rispondere alle richieste di assistenza clienti di basso livello che arrivano al suo Centro di assistenza tecnica. La tecnologia AI ha ora messo in campo più di 1 milione di casi e Cisco ha eliminato i suoi ruoli di assistenza clienti di primo livello.
Quella transizione non è avvenuta dall’oggi al domani, ha detto Katsoudas a HR Brew.
“Quello che è successo è che il team esistente ha iniziato a ricevere aiuto su particolari tipi di casi con i clienti. Man mano che il loro volume cresceva, l’intelligenza artificiale è intervenuta e quelle persone sono diventate supporto di secondo livello”, ha affermato. Ora, i dipendenti entry-level dei call center vengono assunti in ruoli di supporto di secondo livello, il che ha spinto Cisco a riconsiderare l’onboarding per quel team.
“Sento che il nostro approccio di onboarding è molto più solido di quanto lo fosse in passato”, ha affermato, aggiungendo che “bisogna fornire loro tutte le conoscenze del primo livello perché stanno intervenendo dove la tecnologia non è in grado di risolvere. Forse un cliente ha due o tre problemi per cui ha bisogno di aiuto. Forse non è così semplice”.
Attualmente, il suo team è concentrato sull’utilizzo dell’intelligenza artificiale per codificare le competenze e i compiti richiesti a ogni dipendente di Cisco e sulla comprensione di come ciò cambierà con l’evoluzione della tecnologia. “Il mio obiettivo per Cisco e per l’organizzazione è sfruttare l’intelligenza artificiale per aiutare le persone a orientarsi nell’intelligenza artificiale e avere la massima trasparenza possibile su come vediamo il mondo cambiare”, ha affermato.
“Non conosco nessuno che direbbe che il ruolo che ricoprono oggi sia esattamente lo stesso di un anno fa. I nostri ruoli sono in continua evoluzione”, ha detto, sottolineando che la maggior parte dei lavori si stava evolvendo molto prima che l’intelligenza artificiale mettesse questi cambiamenti sotto un microscopio.
Nonostante questa evoluzione naturale, ha affermato che i team HR dovranno essere molto più intenzionali con le opportunità che creano per i talenti entry-level, sia attraverso programmi di tutoraggio, comunità di nuovi assunti, processi di onboarding formalizzati o altre iniziative.
“Penso solo che le persone corrono tutte così velocemente che se non costruisci programmi attorno a questo, potresti non ottenere l’impatto che desideri”, ha detto, sottolineando che primi sei mesi del lavoro di una persona sono fondamentali per la sua longevità, le prestazioni e la soddisfazione in un’azienda. “Rido sempre un po’ perché loro (i nuovi assunti) sono investimenti che fai come azienda, ma ho sempre visto che restituiscono quell’investimento e anche altro ancora.”
Questo rapporto è stato originariamente pubblicato di Birra HR.
