Nell’era di oggi diinterruzione costantemercati mutevoli e implacabilidomanda di innovazioneUno degli strumenti più potenti nell’arsenale di un CEO è la capacità di chiarire il complesso, il grovigliosemplificatoe il gravoso efficiente.
Come si adattano alle organizzazioni,La complessità è inevitabile. Nuovi prodotti, piattaforme, politiche, metriche e flussi di lavoro sono stratificati, ciascuno destinato a risolvere un problema o guidare la crescita. Ma nel tempo, queste aggiunte si completano e possono creare una resistenza organizzativa che soffoca l’innovazione, rallenta il processo decisionale ed erode la performance finanziaria e l’impegno dei dipendenti. Secondo Bain & Company, un’eccessiva complessità – definita come sovrabbondanza di strati, processi, titoli e approvazioni che diluiscono la concentrazione e la leadership a distanza dal cliente – ospitano le grandi aziende più di15% dei loro profitti annuali. Per le aziende Fortune 500, ciò può tradursi in miliardi perduti. Fuga anche la confusione sulle prime linee: in a2023 Sondaggio McKinseyIl 40% degli intervistati ha citato la mancanza di chiarezza come causa principale di inefficienza nelle loro organizzazioni.
Affrontare questa sfida richiede più che il taglio della burocrazia: richiede una comprensione sistemica della complessità in ogni livello dell’organizzazione. “Non puoi rispondere in modo intelligente alla complessità se non capisci quali gruppi o quali singoli team stanno facendo”, afferma Christine Barton, responsabile del CEO del Nord America di BCG. Sia macro che micro approfondimenti sono essenziali.
Di recente, i CEO come Jamie Dimon di JPMorgan Chase, Bill Anderson di Bayer e Andy Jassy di Amazon hanno parlato dei loro sforzi per eliminare la burocrazia, semplificare le operazioni e costruire organizzazioni radicate in chiarezza, velocità e disciplina.
Nella più recente lettera degli azionisti di Dimon, ha esortato la sua squadra senior a ripensare e semplificare il modo in cui funzionano. “Pensa a cosa puoi fare per migliorare le cose. Questo è un business di base: puoi fare di più con meno? Cosa stanno facendo le tue unità che possono essere semplificate? O forse stai facendo cose che non devi fare affatto”,Luiha scritto. Per rafforzare quella mentalità, ha introdotto un obiettivo di efficienza del 10% all’interno dell’organizzazione.
“Le cose sono più veloci e più complesse ora”, ha aggiunto Dimon. “Ciò significa che dobbiamo muoverci più velocemente, coordinare meglio e fare le cose a una velocità più rapida.”
Quando Anderson ha assunto il ruolo di CEO a Bayer, si è trasferito rapidamente per smantellare la burocrazia che aveva a lungo rallentato il gigante farmaceutico e hanno lasciato i dipendenti, nelle sue parole, “gravati dalle regole” e meno focalizzati sul cliente. Ha eliminato le gerarchie decisionali tradizionali, i cicli di pianificazione annuali e le rigide classifiche delle organizzazioni, sostituendole con una struttura più piatta costruita attorno a migliaia di squadre autonome, ognuna operante su cicli di goal di 90 giorni.
“L’orologio ticchetta ogni 90 giorni”,Ha dettoFortuna‘SLeadership Nextpodcast a febbraio. “Non esiste un posto sicuro per nascondersi dietro un obiettivo di budget. Fallo, vai veloce, offre meglio per i clienti, usa le meno risorse. E parleremo di come hai fatto quattro volte all’anno.”
Ha aggiunto puntamente: “E, a proposito, i tuoi colleghi ti valuteranno”.
Nel frattempo,La strategia di semplificazione di Jassy su Amazonsi è centrato sulla riduzione del divario tra leadership ed esecuzione. Lo scorso settembre, ha annunciato un piano per aumentare il rapporto tra i singoli collaboratori con i manager di almeno il 15% entro la fine del primo trimestre del 2025,-una mossa volta ad appiattire l’organizzazione e accelerare il processo decisionale. Secondo Barton, è un turno intelligente. Creando appropriati campaggi di controllo, afferma che i leader possono potenziare gli integratori, ridurre il comportamento silenzioso e favorire una cultura della collaborazione e una responsabilità condivisa.
Questi leader esemplificano ciò che Barton chiama “continui improvvisati”: i dirigenti che esaminano ripetutamente le loro organizzazioni attraverso la lente dell’apprendimento e delle prestazioni, rifiutando di accettare la complessità come inevitabile sottoprodotto di scala.
Non esiste un proiettile d’argento per il gonfiore organizzativo. Ma in un’economia sempre più volatile e in rapido movimento, la semplificazione è un imperativo strategico, che consente ai leader di sbloccare l’agilità, affinare la messa a fuoco e ottenere un vantaggio competitivo duraturo.
Questa storia era originariamente presente su Fortune.com
